Interview publiée dans les Dernières Nouvelles d’Alsace du 7 juillet 2007.

Interview /Thomas Philippon, professeur à la Stern School of Business

L'économiste Thomas Philippon montre dans son livre «Le capitalisme d'héritiers» que les mauvaises relations entre salariés et patrons sont un facteur de blocage de l'économie française.

Quelle est la nature de la crise française du travail ?

La crise française est d'abord le fruit de relations sociales marquées par l'insatisfaction et la méfiance.

Le marché du travail, en .France traverse une crise: trop de jeunes et de seniors n'y trouvent pas leur place. Nous partageons tous ce constat, mais n'avons pas tous la même analyse des causes. Comme tous les économistes, j'avais commencé à travailler sur ce qu'on appelle les «rigidités»: la taxation du travail, des licenciements et l'indemnisation du chômage...

Cependant ces spécificités françaises n'apportent qu'une explication partielle aux différences de performances entre le marché du travail en France, en Allemagne, aux Etats-Unis et au Danemark. J'ai donc essayé de comprendre ce qui pouvait distinguer les différents pays au delà des mesures institutionnelles et de m'intéresser à des variables plus sociologiques, qui sont d'habitude exclues du champs de l'analyse économique. II fallait examiner une hypothèse: les Français sont-ils paresseux? Contrairement aux idées reçues, cette thèse ne tient pas la route. Les Français accordent plutôt plus d'importance au travail que les autres Européens.

Une fois éliminée la paresse généralisée, d'autres rigidités se font jour. Ainsi, les tensions dans les relations humaines, au travail pèsent au moins autant sur l'économie française que les «rigidités» législatives.

La spécificité française est que les patrons et les salariés ne parviennent pas à travailler harmonieusement ensemble?

On constate des facteurs de blocages. Jusqu'à présent, la recherche en France s'est surtout intéressée à l'Etat et aux syndicats mais peu aux patrons.

Or, il existe des constantes dans le patronat français a travers les âges, que ce soit à l'époque paternaliste des années 1900 ou au moment de la grande époque bureaucratique des années 1950-1960, et même encore aujourd'hui, alors que les modes d'organisation de ces capitalismes étaient .très différents.

Les patrons français ont une tendance à un certain autoritarisme, à centraliser le pouvoir, donc à ne pas déléguer, et une difficulté particulière à gérer la promotion interne. Ce faisant, ils ont tendance à enfermer les gens dans un statut, défini en terme de diplôme, d'ancienneté ou de nom de famille plutôt que de promouvoir des compétences.

Ces constantes ne sont pas indépendantes des constantes syndicales, La, méfiance des Syndicats vis-à-vis des patrons fait que ceux-ci sont toujours sur la défensive, qu'ils deviennent plus autoritaires, ne font pas de promotion interne et ne se renouvellent pas...

C'est un cercle vicieux...

En économie, on appelle cela un équilibre inefficace. Chaque acteur individuellement a intérêt à se comporter comme il se comporte. Mais cela crée un blocage... On ne peut s'attendre à ce qu'un individu, ou un seul groupe d'acteurs change, car de son point de vue, étant donné la situation actuelle il n'a pas de raison de changer.

Selon vous, il ne faut pas sous-estimer le «mécontentement» des Français au travail, car il a un coût pour l'économie de notre pays...

Ce mécontentement a un impact dans les entreprises, sur le marché du travail, et dans la perception que les gens ont de l'entreprise. Mais ces mauvaises relations au travail ont aussi des conséquences sur l'ensemble de la société, car elles influencent les pressions sociales sur tel-le ou telle loi.

Tout d'abord, dans les entreprises, cela créé beaucoup de perte de temps. Quand il y a un manque de confiance dans une organisation, au lieu de négocier rapidement, on perd un temps fou dans des négociations inutiles. Or le temps c'est de l'argent!

Par ailleurs, la difficulté à promouvoir les personnalités les plus dynamiques dans certaines organisations, entraîne une conséquence: on aura des leaders qui en moyenne ne seront pas les meilleurs, ce qui est dommage pour le pays dans son ensemble.

Ensuite, les, Français sont parmi les pays développés, les personnes qui sont les moins satisfaites de leur travail. Cela se traduit surtout après 50 ans, suite à l'accumulation des frustrations au cours d'une carrière. Le découragement et la lassitude au travail font que les salariés n'ont qu'une envie: partir à la retraite. Résultat: notre pays a un mal fou à mettre en oeuvre la réforme des retraites alors que tous les autres pays l'ont déjà mise en place?

La pyramide démographique nous oblige à travailler plus longtemps. Mais en France, le sujet fâche car les salariés n'ont qu'une envie c'est de quitter le monde du travail!

Pourquoi gère-t-on si mal les ressources humaines en France?

Historiquement, les ressources humaines sont un paramètre que les entreprises françaises ont toujours négligé. Dans notre tradition cartésienne, ce qui compte en premier c'est la technologie et le savoir-faire. Les rapports humains, on s'en occupe après, quand on a le temps. Or les rapports humains peuvent être productifs ou ... pas. On aura beau avoir la meilleure technologie du monde, si les gens passent leur temps à se chamailler ce ne sera pas productif!

Les entreprises ne sont pas les seules à en porter la responsabilité : les syndicats sont aussi en cause. Il faudrait faire un effort des deux côtés.

De quelle manière?

Nous devons sortir du travers français qui mise tout sur l'Etat, ou qui associe le dialogue social à la seule négociation à. Paris entre les centrales syndicales et le Medef. Le dialogue social c'est d'abord dans l'entreprise. Donc, les réformes de fond doivent se faire au sein de l'entreprise.

Au niveau national, il faut revoir la représentativité des syndicats, aller vers un accord majoritaire... Mais une fois cela réglé, on n'aura seulement commencé à aborder le problème. Tout sera à faire dans les entreprises. Il faut leur donner plus de moyens de négociation pour s'organiser au niveau: local. Trouver le bon donnant-donnant pour faire tomber la méfiance réciproque entre dirigeants et salariés.

Propos recueillis par Elodie Bécu.